Реорганизатор, планируя изменения, должен как можно раньше ознакомиться с организационной культурой, чтобы свести проблемы, связанные с внутрифирменной спецификой, к минимуму. Решение данной задачи связано с определенными сложностями, так как каждая организация обладает своей специфической культурой со своими уникальными и в то же время скрытыми параметрами.

Тем не мене можно выделить некоторые индикаторы, отражающие специфические культурные ценности в конкретной организации. К ним можно отнести:

·         предназначение, миссия организации и ее имидж (высокий уровень технологии; лидерство в своей отрасли и гордость этим; профессионализм персонала; дух новаторства; предприимчивость);

·         старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти);

·         значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров; важность постов различных вице-президентов; роли и полномочия опытно-конструкторских отделов, производственного отдела и службы маркетинга);

·         обращение с людьми (забота о людях и их нуждах);

·         беспристрастное отношение или фаворитизм; привилегии;

·         уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

·         роль женщин в управлении (допустимость женщин к работе на руководящих должностях; наличие должностей, не доступных для женщин или специально для них предназначенные; уважение к женщинам-менеджерам; особые льготы для женского персонала организации);

·         критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

·         организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; пунктуальность; применение табельных часов; гибкость в изменении ролей на работе; использование новых форм организации работы);

·         стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный стили или стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

·         процессы принятия решений (кто принимает решение; с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений);

·         распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо; обмен информацией идет легко или нет);

·         характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

·         характер социализации (кто общается с кем во время и после работы; существующие социальные барьеры; особые условия, такие, как наличие отдельной столовой или закрытого клуба);

·         пути решения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства);

·         оценка эффективности работы (действительная или формальная; тайная или открытая; кем осуществляется; как используются результаты);

·         отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала целям и политике компании; лояльность и целостность; дух единства; удовольствие от работы в организации).

Знание культурной среды в организации и своевременная ее коррекция могут свести к минимуму потребность в кардинальных преобразованиях, связанную именно оргкультурой.