На первый взгляд кажется, что все новшества, которые могут перевести организацию на более высокий качественный уровень, сначала нужно придумать, изобрести, разработать, а потом это разработанное лишь механически воспроизвести на практике, освоить. Отсюда и представление о том, что для создания новшества нужен высокий уровень креативности (способности к творчеству) управленческих кадров, а для освоения разработанного нужно гораздо меньше творчества, а иногда и вовсе не нужно. Это непозволительно упрощает и искажает реальную неразрывную взаимосвязь разработки и освоения новшеств.

В практике существует несколько подходов к обновлению организации. Они в разной степени решают проблему соотношения технологического и субъективного факторов, всегда сопутствующих процессу организационного развития. Основными подходами являются:

·         развитие своего собственного опыта;

·         заимствование кем-то созданного опыта;

·         освоение научных разработок;

·         метод проб и ошибок

·         программное развитие.

Развитие своего собственного опыта предполагает его модификацию, видоизменение, а то и введение в него совершенно новых элементов ради получения новых, более высоких результатов. Полной гарантии успеха нововведения быть не может, а значит, нужно пробовать, исследовать получившиеся результаты, рисковать, возможно, отказаться от избранного варианта, искать и снова пробовать другой, т.е. экспериментировать.

Заимствование, освоение кем-то созданного опыта всегда осуществляется другим руководителем, другим персоналом, в других условиях. Эти три фактора могут обесценить, исказить, изменить, а могут и существенно повысить эффективность заимствованного опыта. Поэтому пробы, исследования результатов, их последствий, расходов сил и времени в новых условиях совершенно необходимы. Проведение таких исследований может повлечь за собой необходимость видоизменения, модернизации, совершенствования, модификации заимствованного опыта, что, возможно, породит идею создания еще более нового, более радикального средства.

Практически все сказанное можно отнести и к освоению научных разработок. Основное достоинство данного подхода - велика доля объективно ценного, уже исследованного в разных условиях. Поэтому он в большей мере гарантирует высокий результат от внедренного новшества. Но и в данном случае личностный фактор имеет большое, а иногда определяющее значение.

Что касается метода проб и ошибок, то он по самой своей сути наиболее рискован, так как не предполагает тщательной предварительной разработки всех деталей будущей деятельности в виде планов, проектов, программ и т.п.

По своей сути программное развитие организации позволяет в наибольшей степени решать проблему соотношения технологического и личностного факторов, сопутствующих процессу организационного развития. Именно программное развитие организации должно являться средством (способом, механизмом, технологией) разработки и освоения новшеств, лежащих в основе каждого из путей обновления организации.

Программное развитие организации также как и остальные подходы связано с риском, с не всегда гарантированным результатом. Риск обусловлен тем, что часть задуманного не удается осуществить из-за неблагоприятных условий (кадровых, материальных, временных, морально-психологических и др.), или тем, что некоторые предположения оказываются ошибочными. Однако грамотно проводимое программное развитие организации позволяет существенно уменьшить вероятность негативных последствий реорганизации.

Для того чтобы в процессе программного развития организации быстрее получить качественный результат (создать, разработать, внедрить новшество), снизить риск до минимума - реорганизация должна быть в деталях разработана, тщательно подготовлена и грамотно организована.

Структура программы развития организации имеет следующие основные составляющие: проблематика, тема, объект, предмет, цель, задачи, гипотеза, конкретные методики и методы, сроки и этапы, база, критерии оценки ожидаемых результатов, прогнозирование при подготовке реорганизации, экспертиза проекта развития организации.

Определение проблемы. Необходимо выявить проблемы, противоречия в организационной жизнедеятельности, определить направления, нуждающиеся в совершенствовании. В ходе этого этапа необходимо определить степень актуальности и потребности в преобразованиях.

Когда актуальность идеи обоснована, есть уверенность, что реорганизация необходима, нужно перейти к формулированию темы развития организации. Это совершенно необходимая для успеха работа. Желательно продумать несколько возможных вариантов формулировок, сравнить их и выбрать ту, которая точнее всего отражает предмет необходимого обновления. Результатом должно стать четкое понимание: в чем суть обновления, что конкретно подлежит изменению, что необходимо разработать, создать или внедрить. Четкое формулирование темы позволяет понять, какие ресурсы необходимы для разработки этой темы (кадровые, материально-технические, финансовые, интеллектуальные и др.).

Большей четкости, ясности, осмысленности, научной грамотности развития организации служит определение объекта и предмета развития организации.

Объектом развития организации может быть все то, что явно или неявно содержит противоречие и порождает проблемную ситуацию. Им может быть персонал, процесс деятельности, система управления в организации и т.п.

Предмет развития организации - это наиболее значимые свойства, стороны, особенности объекта, которые подлежат непосредственному  изучению или изменению. Рассмотрим примеры. Если, например, объектом является процесс развития персонала организации, то предметом может быть механизм отбора при устройстве на работу. Как правило, предмет в определенной степени совпадает с темой программы развития организации.

Цель развития организации ориентирует на его конечный результат. Формулирование цели позволяет уточнить, что необходимо получить в итоге обновления организации (например, новая технология, организационная структура и т.д.). Наличие цели упорядочивает процесс уточнения задач развития организации, так как цель - это комплекс взаимосвязанных основных и частных задач.

Задачи развития организации отражают вопросы, на которые должен быть получен ответ для реализации поставленной цели. Они являются средствами ее решения. Задачи - это, как правило, конкретизированные, логически связанные (взаимодополняемые) основные или частные цели.

Формулировка задач, как правило, начинается с глаголов: выяснить, выявить, определить, выделить, описать, обосновать, разработать, провести, составить, создать, сформировать.

Недостаточно серьезное отношение к процессу конкретизации задач приводит к нецелесообразной работе или к очень большим перегрузкам и издержкам для организации.

Программные цели и задачи развития организации дисциплинируют работу и повышают ее эффективность, ими необходимо руководствоваться на всех этапах реорганизации. Уклонение от программных целей и задач развития организации делает работу хаотической и часто неэффективной в том смысле, что достигаемые результаты, хотя и могут быть полезными и «интересными», но не являются решением актуальной проблемы.

Гипотеза развития организации - это развернутое предположение, где максимально подробно изложены модель, будущая методика, система мер, т.е. технология, механизм того обновления, благодаря которому ожидается получить высокую результативность процесса деятельности организации. Гипотез может быть несколько, и какие-то из них подтверждаются, а какие-то нет. Как правило, гипотеза формулируется в виде сложноподчиненного предложения с придаточными предложениями типа «Если -…, то ...» или «Чем ..., тем ...».

Анализ показывает, что на этом этапе разработки программы встречаются две трудности, две крайности. В одном случае предположение, выраженное в гипотезе, так очевидно вытекает из общеизвестных закономерностей, теорий, известных технологий, что выглядит аксиоматичным. Иначе говоря, здесь нечего проверять. В другом случае гипотеза выражена так нелогично, так абсурдно, что невозможно даже предположить, исходя из чего ожидается высокая эффективность обновления организации.

В случае, когда гипотеза аксиоматична или абсурдна, не может быть ничем обоснована, работу над ней необходимо начать заново. Разумеется, в ходе реорганизации гипотеза может уточняться, дополняться, развиваться, отвергаться.

Следующей частью подготовки программы развития организации является разработка и выбор конкретных методик и методов. Методы условно делятся на две группы: эмпирические и теоретические.

Эмпирические (основанные на опыте) методы включают: изучение литературы по теме предлагаемого обновления, нормативных, инструктивно-методических документов, анализ организационной документации, наблюдение, опросы (интервью, анкетирование), тестирование, изучение и обобщение опыта и др.

Теоретические методы включают: моделирование, сравнение, обобщение, абстрагирование, классификацию, систематизацию, синтез, аналогию и др.

Сроки и этапы развития организации. Иногда невозможно установить, когда реорганизация началась, на какое время рассчитана, когда ожидаются результаты. Начальный диагностический срез фактически не делался, и невозможно определить, чем же эффективность новых технологий выше ранее используемых.

Обычно реорганизация предполагает последовательную реализацию системы мер, части которой могут осуществляться во вполне определенные временные интервалы. В этом случае по каждой части необходимо определить содержание работы и ее сроки. Определение этапов необходимо и для лучшей организации обновления и для определения промежуточных (на каждом этапе) показателей выполнения задач.

Поскольку, начиная реорганизацию, руководитель не может гарантировать абсолютный успех всего задуманного, необходимо в программу заложить резервное время на случай неудачи, отрицательных результатов, чтобы за это время компенсировать недостатки. В случае же положительных результатов - это время с пользой пойдет на освоение других новшеств.

База развития организации. Обновлению может подлежать вся организация, отдельные подразделения, группы персонала и т.д. Здесь желательно определить собственно базовые и контрольные объекты для сравнения результатов и определения значимости нововведений.

Критерии оценки ожидаемых результатов обновления. Критерии - важнейший и обязательный компонент программы. Критерии непосредственно связаны с целями, и задаваться они должны до начала реорганизации.

В общем, организационно-управленческом аспекте все конкретные показатели эффективности любой реорганизации можно свести к двум, которые во всех случаях отражают степень эффективности и оптимальности изменений.

Критерий результативности. Если в организации внедряется, например, новая технология работы, то ее результаты должны удовлетворять хотя бы одному из перечисленных условий:

·         выше прежних результатов этой же организации;

·         выше типичных результатов для организаций данного региона;

·         оптимальные, т.е. максимально возможные для организации.

Критерий затрат времени. Время - это универсальный, интегральный показатель эффективности любого труда. К экономии времени в конечном счете сводится любая экономия сил, средств и всех видов ресурсов, (финансовых, материальных, кадровых и др.).

Прогрессивной можно признать только то новшество, которое предполагает сокращение затрат времени по сравнению с типовыми, прежними вариантами деятельности или хотя бы не предполагает увеличения этих затрат.

Необходимо помнить, что критериальный аппарат разрабатывается для определения результатов не только деятельности организации, но и развития персонала.

Прогнозирование при подготовке реорганизации. Эта работа является необходимой, поскольку речь идет о предполагаемой эффективности выдвигаемой гипотезы. Строго говоря, мы имеем здесь в виду не прогнозирование как метод научного исследования, требующий специальной подготовки, времени, специальных знаний и умений. В данном случае термин «прогнозирование» употребляется как синоним понятий «предвидение», «ожидание», «предвосхищение» и т.п. Речь идет об интуитивном акте, хотя и основанном на опыте и научном подходе.

На основе анализа всей программы обновления, обязательного учета реальных возможностей конкретного персонала, обсуждения программы с коллегами, ее научной экспертизы руководитель, прежде чем приступить к реализации программы, обязан сделать прогноз:

·         возможных (ожидаемых) положительных результатов;

·         возможных потерь, негативных последствий;

·         путей нейтрализации возможных потерь и негативных последствий.

Абсолютно успешных реорганизаций не бывает, издержки возникают практически всегда. Практика показывает, письменное обоснование будущего обновления позволяет избежать многих досадных ошибок, предупредить упущения еще на уровне проекта, сократить время реорганизации.

Если руководитель на этапе проектирования реорганизации затрудняется в формулировании цели и задач обновления, гипотезы, не может изложить структуру будущей работы, не видит ее этапов и т.д. - значит, у него нет ясности в самом замысле того, что он хочет сделать. В этом случае мы имеем дело не с методически подготовленным развитием организации, а с авантюрой. Отсутствие программы практически ликвидирует и возможность сколько-нибудь серьезной экспертизы проекта, что обуславливает возможность ошибок и необоснованных перегрузок.

Экспертиза проекта развития организации. Исходной должна быть установка: «Чем больше экспертов - тем лучше для дела». Экспертами могут быть представители разных уровней управления, приглашенные эксперты и консультанты. Главное, чего следует добиваться от экспертов, - это замечаний и предложений, а не похвал и комплиментов. Каждая подмеченная экспертом ошибка в программе - это предотвращение ошибок в дальнейшей деятельности, это сохранение сил и здоровья самого руководителя. А подсказанная экспертом идея может не просто улучшить конечный результат, а принципиально обогатить и даже кардинально изменить в лучшую сторону весь проект. Руководителю необходимо всегда стремиться к честной, взыскательной и конструктивной экспертизе проекта, его идей, гипотез.

Весь ход развития организации необходимо фиксировать через определенные промежутки времени: ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Записи совершенно необходимы даже на уровне простой письменной фиксации фактов. Дело в том, что многие факты в силу динамичности и насыщенности управленческой деятельности быстро забываются. Когда же они зафиксированы и накоплены, то управленец имеет возможность увидеть динамику, тенденции, характер развития организации, использовать этот ничем не заменимый материал для выводов и заключений. Добросовестно зафиксированные факты нередко позволяют расширить задачи реорганизации, обнаружить побочные (положительные и отрицательные) эффекты развития организации.

Рассмотрим теперь организационно-управленческий аспект процесса разработки и освоения новшеств. Речь пойдет об этапах подготовки и проведения реорганизации. Это, с одной стороны, позволит руководителю увидеть всю оргработу целостно, с другой - позволит обеспечить ее последовательное выполнение в виде рационального алгоритма, поможет избежать сумбурности, неразберихи, стихийности.

Диагностический этап - анализ затруднений руководителей, анализ состояния процесса производственной деятельности, выявление и формулировка противоречий, нуждающихся в скорейшей ликвидации с помощью каких-либо изменений, новых методик, технологий, структур. Иначе говоря, выявление проблемы и обоснование ее актуальности.

Прогностический этап - постановка цели, ее декомпозиция в «веер» задач развития организации, построение модели новой технологии, формулирование гипотезы, прогнозирование ожидаемых положительных результатов, а также возможных потерь, негативных последствий, продумывание компенсационных механизмов (мероприятий, резервов и пр.). Иначе говоря, разработка развернутой программы обновления или программы развития своего или чужого опыта.

Организационный этап. Включает создание всех необходимых условий для обеспечения разработки и освоения новшеств:

·         материальных (подбор, ремонт, подготовка помещения, приобретение необходимого для нововведения оборудования, мебели, средств обучения, базы для развития персонала и т.п.);

·         кадровых (подбор, расстановка и специальная работа по обучению, развитию и выращиванию кадров для совершенствующейся организации);

·         финансовых (освоение нового практически всегда требует средств для создания материальной базы обновления, стимулирования кадров, оплаты командировок по обмену опытом, экспертизы программ, приобретения программ и разработок, оплаты научного консультирования);

·         мотивационных (имеется в виду специальная работа по стимулированию творческой деятельности персонала, их интереса к развитию организации, создание благоприятного для этой работы морально-психологического климата и т.п.);

·         организационных (создание в случае необходимости новых органов, структур, введение новых субъектов управления, четкое распределение функциональных обязанностей между всеми участниками обновления организации, поиск, выбор и приглашение научного руководителя или консультанта и т.д.).

Практический этап - фиксация исходного состояния организации (констатирующие срезы), реализация заложенных в гипотезе новой технологии (программы, методики, системы мер и т.п.), отслеживание процесса, результатов, корректировка испытываемой технологии, контрольные срезы.

Обобщающий этап - обработка данных, соотнесение результатов реорганизации или освоения опыта, научных разработок с поставленными целями, анализ всех результатов, корректировка гипотезы в соответствии с результатами, оформление и описание хода и результатов освоения разработанного новшества.

При любом пути обновления организации необходимо выбирать проблему, формулировать тему, обосновывать ее актуальность, ставить цель, декомпозировать ее в задачи, продумывать гипотезу, определять базу, этапы, сроки, критерии, отбирать методы, отслеживать процесс, текущие и конечные результаты, пройти все без исключения только что описанные этапы.