Под модернизацией организационной структуры управления будем понимать ее обновление (качественное изменение, перестройку), т.е. процесс перехода от прежнего ее состава, связей и отношений субъектов управления, соответствующих прежней (функционирующей) организации, к новому, соответствующему новому объекту - развивающейся организации.

Сосредоточимся на четырех вопросах:

1.       Почему необходима модернизация организационной структуры управления развивающейся организации?

2.       В чем состоит эта модернизация?

3.       Как ее лучше осуществить?

4.       Чем отличается оргструктура управляющей системы в развивающейся организации от оргструктуры в организации, работающей в режиме функционирования?

В данном контексте необходимо уточнить некоторые общие положения современной теории управления, касающиеся оргструктур.

Управляющая система организации представляет собой:

·         организационную структуру (их иерархическое строение, управленческие связи и отношения, подчиненность и соподчиненность по уровням, звеньям, блокам, частям, где отражается, кто кому подчинен, кто с кем связан и взаимодействует прямо или опосредованно);

·         набор функций организации;

·         состав ее субъектов (перечень лиц и органов, которые управляют);

·         функции отдельных субъектов и связанные с ними их обязанности, права, полномочия, ответственность.

Организационная структура управляющей системы обычно изображается в виде схемы, модели, называемой органиграммой, где кроме субъектов показаны связи между ними: кто кому подчиняется (отношения субординации), кто с кем взаимодействует на равных (отношения координации). Оргструктура - статичный образ, модель, и потому можно сказать, что она как бы отражает «анатомию» управляющей системы. «Физиология» же управляющей системы отражает динамику действий субъектов оргструктуры. Эти действия образуют организационный механизм управления.

Выделим типы организационных структур управляющих систем в организации.

Линейная (простейшая) - представляет особую иерархию индивидуальных и коллективных субъектов, выстроенную в порядке подчинения сверху вниз в порядке субординации.

Функциональная - в этом случае субъекты выстраиваются в органиграмме в соответствии со своим предназначением, функциональными обязанностями, где указываются их связи и отношения, называемые координацией.

Смешанная - линейно-функциональная оргструктура, где связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Такие структуры развиты и по вертикали и по горизонтали.

Все три названные структуры, как правило, стабильны и характерны для организаций, находящихся в режиме стационарного функционирования.

Для организаций, переходящих или уже перешедших в режим развития, наряду с линейно-функциональной из-за большого числа новых краткосрочных задач применима еще и матричная структура.

Матричная структура аккумулирует в себе самые разные группы субъектов управления (совет по стратегии развития организации, экспертная комиссия, творческие группы, исследовательские коллективы, группы разработки и реализации программ развития; оргкомитеты, команды единомышленников, увлеченные какой-то одной идеей, группы участников организационно-деятельностных и рефлексивно-ролевых игр и др.), которые создаются временно для решения той или иной проблемы и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Для матричных оргструктур очень трудно скоординировать горизонтальные связи, ибо сами структурные образования временны.

Чем сложнее, всеохватнее изменения или преобразования в объекте управления (локальные, модульные или системные), тем более сложная требуется организационная структура для их управления. Причем при системных преобразованиях организации предъявляются особенно большие требования к координации в оргструктуре управляющей системы. Координация становится и крайне необходимой и крайне сложной. Рассмотрим это подробнее.

Если изменения носят частный, локальный характер, то необходимость координации между субъектами этих изменений незначительна. Эта необходимость возрастает при осуществлении в организации модульных преобразований.

Если организация переходит в режим развития путем системных преобразований, то в ее организационной структуре (смешанный вариант линейно-функциональной с элементами матричной) появляются индивидуальные и коллективные субъекты, разрабатывающие и осуществляющие эти нововведения. Поскольку при этом очень сильно возрастает роль координации взаимодействия всех субъектов оргструктуры, наиболее перегруженными оказываются субъекты верхних уровней, особенно руководитель организации. Он просто иной раз физически не в состоянии скоординировать действия всех субъектов. В этом случае единственно возможным и необходимым шагом является передача полномочий принимать решения субъектам низших уровней оргструктуры. Чем на более низком уровне принимается решение, связанное с развитием организации, тем более разгружается руководитель. Причем очень важно, чтобы субъекты одного уровня сами осуществляли всю необходимую координацию своих действий и взаимодействия.

В инвариантной структуре управляющей системы большинства организаций выделяют четыре уровня управления (вертикальная структура):

·         уровень руководителя организации;

·         уровень заместителей и других членов администрации;

·         уровень руководителей управлений, подразделений, отделов и т. п.;

·         уровень рядового персонала.

Это минимально необходимое число уровней. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, временных коллективов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой. Изображение этой структуры в виде схемы, модели иногда называют органиграммой.

Почему, собственно, необходимо менять, модернизировать (обновлять) организационную структуру управляющей системы в развивающейся организации? В каком случае это необходимо делать?»

Разумеется, если существующая управляющая система работает эффективно, организация дает устойчивые, положительные спрогнозированные результаты, то нет необходимости что-либо в управлении менять. В развивающейся организации меняются цели организации, производственные технологии, содержание и организация процесса деятельности, появляется новая деятельность и др. В связи с этим в управляющей системе неизбежно должны произойти изменения, чтобы качественно обеспечить осуществление нововведений.

Таким образом, модернизация (обновление) организационной структуры управляющей системы необходима еще на этапе подготовки программы развития организации с тем, чтобы управляющая система всеми своими субъектами, структурами, подразделениями, звеньями, их функциями, задачами, методами деятельности всех субъектов полностью отражала в себе новую развивающуюся организацию (т.е. новый управляемый объект), обеспечивала его эффективное создание, освоение, функционирование в новых условиях и последующее развитие.

Проанализируем практику обновления организационных структур управления в развивающихся организациях в аспекте сделанного вывода.

Четырехуровневая структура сохраняется как основная, но только в организациях, не являющихся крупными комплексами. Если же под одним названием органично объединяются несколько учреждений (филиалов, производственных цехов, центров и т.п.), то появляется новый - пятый уровень - уровень генерального директора. Пятый и шестой уровни могут появиться и в том случае, когда какой-то субъект (орган), например совет учредителей, наделены правом назначать и снимать директора, распределять финансы, менять предназначение и структуру организации и т. п.

На первом уровне структуры - уровне руководителя организации (по содержанию - это уровень стратегического управления) - модернизация состоит в появлении новых индивидуальных и коллективных субъектов. Во многих развивающихся организациях здесь формируется новый уровень управления в лице совета учредителей, совета по стратегии развития организации и т.п. Все советы имеют своего председателя. Функции и права советов и их председателей должны быть определены и утверждены в уставных документах организации.

Среди новых субъектов первого уровня называют еще и бухгалтера (или главного бухгалтера, если есть и другие финансовые работники). Бухгалтер, конечно, не является распорядителем кредитов, но не будем забывать, что он наравне с руководителем обладает правом подписи (а значит, и принятия решения) на всех финансовых документах организации, он осуществляет полный финансовый расчет сметной стоимости программы развития организации или отдельной его задачи, стоимость освоения той или иной инновации.

Второй уровень оргструктуры управления - уровень заместителей руководителя (по содержанию - это уровень тактического управления). Здесь происходят самые существенные изменения оргструктуры в организациях, переходящих в режим развития. Это прежде всего связано с появлением новой фигуры - заместителя руководителя, отвечающего за развитие организации. Этот заместитель руководителя обязан уметь профессионально грамотно готовить программу развития организации, заимствовать современный опыт управления и уметь внедрять его в организации. На первом этапе его главные функции - методическая, обучающая и организаторская, и только позднее - контролирующая.

Часто проблемы возникают в том случае, если вся эта новая, объемная, требующая специальных знаний и умений работа возлагается на тех замов, что были (по ряду направлений деятельности организация сохраняет режим функционирования, и его поддержание нуждается в управлении). Однако новый заместитель руководителя нужен потому, что у него новый объект управления - не обычный производственный, а реорганизационный процесс, т.е. процесс создания и освоения нововведений. В этом контексте новый заместитель руководителя может создавать различные так называемые «инновационные команды» (субъекты матричной структуры), которые занимаются управлением развития организации.

Модернизация состоит в тщательном прописывании (разработке), обсуждении и утверждении новых функциональных обязанностей и обязательно - прав и ответственности каждого нового должностного лица, выполняющего свою работу за плату или на общественных началах. Это безусловное требование к обновляющейся системе управления в развивающейся организации. Очевидно, что такая работа обеспечит четкость в управлении развитием организации, избавит от противоречий в функциях и от перекладывания ответственности одного лица на плечи другого, поможет ликвидировать и такую проблему, как устранение от ответственности. Эта работа является обязательной в любой организации, но в развивающейся имеет особое значение, так как речь идет о новых субъектах, новых функциональных обязанностях уже существующих субъектов, об обязанностях и правах, которые осваиваются в режиме пробы, эксперимента, а потому они непостоянны, будут изменяться (расширяться или сужаться), уточняться, пока не будет определен их оптимум на основе результатов работы, объема новых задач, личностных особенностей конкретных лиц и того, какой ценой (здоровье, время, перегрузки и т.п.) достигнуты эти результаты.

Важно, чтобы при взаимосвязанном определении функциональных обязанностей обязательно уточнялись права, которые в организациях обычно просто подразумеваются. При системном преобразовании организации необходимо оценить: обладает ли новый субъект управления оптимальным объемом прав, необходимых и достаточных для полноценного выполнения новых функциональных обязанностей. При недостатке полномочий невозможно выполнить все новые обязанности, при избытке прав возникают перекосы в управляющей системе. Персонал очень чувствителен именно к правам и обязанностям новых должностных лиц в структуре управления развивающихся организаций.

В больших организационных комплексах возникает необходимость в оптимальном распределении обязанностей между несколькими заместителями руководителя. Обязанности могут быть распределены по следующим принципам-основаниям:

·         по направлениям работы;

·         по проблемам;

·         по категориям персонала;

·         по видам инновационной деятельности и др.

Каждый из названных подходов к построению организационной структуры управляющей системы на уровне заместителей руководителя небезупречен, имеет свои как сильные, так и слабые стороны.

Так, при распределении заместителей по направлениям работы положительно то, что управленец имеет возможность основательно специализироваться в конкретной деятельности, в том числе и в инновационной. Это позволяет легче управлять инновационной деятельностью, если она охватывает все направление целиком или связана именно с выбором оптимального варианта деятельности. Этот принцип удобен, если нужно разгрузить другого заместителя для сосредоточения именно на инновационной работе. Отрицательными факторами при этом подходе будут: чрезмерная централизация управления в одних руках, неизбежно приводящая к администрированию, перегрузка текущей диспетчерской работой и потому невозможность сосредоточиться на разработке стратегических вопросов работы организации и др.

При распределении заместителей по категориям персонала положительно то, что управленец имеет возможность качественнее работать с кадрами, глубже проникнуть в содержание производственного и процессов обновления в рамках управления ими. Однако при распределении заместителей по категориям персонала очень возможно нарушение преемственности в масштабе организации. Кроме того, замам нелегко от вынужденной необходимости знать и компетентно разбираться в содержании и технологиях деятельности по конкретным направлениям.

Поскольку плюсы и минусы имеют место при любом принципе распределения заместителей руководителя, на практике чаще всего оптимальным оказывается смешанный вариант. Исходя из содержания обновления организации, учитывая особенности личностей кандидатов в новые субъекты управления, руководителю организации, переходящей в режим развития, на основе только что приведенных принципов необходимо построить несколько вариантов организационных структур на уровне заместителей, чтобы оценить каждый вариант и выбрать оптимальный.

Часто руководители организации, обновляя оргструктуру управления, обзаводятся большим количеством заместителей. Количество - не показатель эффективности. Заместителей руководителя должно быть столько, сколько нужно для оптимального функционирования и развития, не больше и не меньше. Всякая чрезмерность приводит к противоположности самой меры.

Иногда на уровне заместителей руководителя или на промежуточном - между ними и руководителями среднего уровня управления, - появляются новые должности в организационной структуре управления: психолог, социолог, оргконсультант и др. Появление новых субъектов связано с необходимостью методически грамотного выбора и внедрения оптимальных технологий. При появлении новых субъектов с непривычными для прежней организации функциями важно определить их место в новой организационной структуре управления развивающейся организации. Однако необходимо иметь в виду, что не следует придавать всем названным специалистам (психологам, социологам, оргконсультантам и др.) статус заместителя руководителя. Их деятельность не предполагает наличие властных полномочий. В то же время персонал болезненно, а иногда и агрессивно реагирует на такие должности, и деятельность данных специалистов просто обесценивается.

Третий уровень оргструктуры управления - уровень руководителей управлений, подразделений, отделов и т. п. (по содержанию - это уровень оперативного управления). Для развития организации далеко не всегда необходимо введение новых должностей в штатном расписании. Модернизация на рассматриваемом уровне предполагает прежде всего создание новых организационных структур в виде временных творческих микрогрупп, экспертных комиссий и др. Все эти оргструктуры должны иметь четкий статус, и они распускаются, как только выполнят задачи, ради которых они создавались. Рассмотрим примеры.

Временные творческие микрогруппы могут быть созданы на следующих основах:

·         единства интереса к новой технологии;

·         психологической совместимости, взаимной симпатии;

·         психологической взаимодополняемости.

Наиболее трудно решаемые проблемы при обновлении процесса деятельности возникают из-за несостыкованности, нескоординированности новых подходов в организациях, переходящих в режим развития. Временные творческие микрогруппы могут являться новыми структурными подразделениями, которые могут решать вышеназванные проблемы. Они создаются или распускаются в зависимости от конкретной ситуации.

Временные творческие микрогруппы - это объединение управленцев одного или нескольких связанных между собой направлений деятельности организации. Важным компонентом деятельности этих микрогрупп, кроме обсуждения проблем и методов деятельности, является обсуждение, разработка, и экспертиза новых технологий работы и развития организации.

Руководитель временной творческой микрогруппы - лицо (избираемое или назначаемое), обладающее определенными управленческими полномочиями, правами, обязанностями. Он осуществляет планирование и организацию ее работы, руководство и контроль, обладает правом подписи документов, т.е. правом принятия единоличных или коллегиальных управленческих решений в пределах своей компетенции.

Таким образом, одной из важнейших и наипервейших задач новых субъектов данной оргструктуры является работа не только по решению давней запущенной и плохо решаемой проблемы, но и координация процесса развития организации.

Четвертый уровень оргструктуры - уровень рядового персонала. Персонал необходимо также включать в процесс развития организации. На этом уровне можно создать такие структуры, как советы, комитеты, комиссии и др. Могут создаваться структуры, куда входят и управленцы и рядовой персонал, например «конфликтная комиссия» или какой-нибудь «оргкомитет». В развивающейся организации управление должно быть демократичным, партисипативным (участвующим), а потому и иерархические связи по отношению к субъектам четвертого уровня имеют свои особенности. Они предполагают не только и не столько подчинение, сколько курирование и помощь с целью создания условий для превращения рядового работника (как участника управляющей системы) в субъект управления, что является важнейшим фактором развития (саморазвития) организации.

Отнесение каждого субъекта к тому или иному уровню в анализируемой модели условно и сделано по доминантному признаку. Рядовые работники в качестве представителей каких-то комиссий вполне могут входить в состав субъектов более высоких уровней оргструктуры, вплоть до первого, где преимущественно решаются вопросы стратегического управления.

Каждый из четырех (или пяти) уровней в вертикальной оргструктуре управления имеет свою горизонтальную структуру органов, подразделений и т. п., которая также может развиваться в соответствии с развитием организации.

Приведенная нами четырехзвенная структура - это только одна из возможных. Современная теория управления использует целый спектр таких, глубже отражающих реальность, понятий, как «архитектоника управляющей системы», «анатомия органов управления», «морфологическая сетка», которые не всегда идентичны понятию «организационная структура». Рассмотрим некоторые из них.

Уровневую субъектную структуру нередко называют структурой статусов. Можно и полезно построить и обновлять такие структуры, как профессиональная, квалификационная, общественная, структура функций (процессов, операций), информационная, коммуникативная, демографическая (на основе гендерных различий).

Особое место занимает стихийно складывающаяся (наряду с формальной, управляемой) неформальная структура субъектов управления в организации на основе дружеских связей, симпатий, общности взглядов, интересов, привычек, устремлений, мировоззрения. В неформальных структурах всегда выделяется лидер - авторитетный человек, имеющий добровольно признаваемую власть. Очень важно, чтобы все формальные и неформальные структуры не противоречили друг другу.

Таким образом, управляющая система имеет много сечений, подструктур, тесно связанных между собой, и модернизация может и должна идти по ним. Новые модели структур управляющих систем в развивающейся организации представляют собой симбиоз различных структур и их аспектов.

Самая важная часть диагностики управляющей системы - выявление степени ее соответствия объекту управления. Важно не только, чтобы кто-то управлял тем или иным новым участком жизни организации, а чтобы это управление было максимально эффективным, оптимальным. Возникает проблема выбора наилучших для конкретных условий органа, формы организации, должностного лица, которые бы осуществляли управление обновляемым участком. Вот тут и необходимо творчество руководителя по конструированию различных моделей оргструктур управляющих систем с тем, чтобы оценить их потенциальные возможности, экспертно оценить их будущую эффективность и таким образом выбрать ту, что более всего подходит к нынешней развивающейся организации. Например, принимая решение о создании временных творческих групп, стоит подумать: «А есть ли рядовые работники, способные к проблемно-аналитической деятельности?» Если такая группа есть, то тут же стоит посмотреть: «А есть ли среди них человек, который сможет стать лидером?» и т.д.

На этом этапе полезно посмотреть наличие (или отсутствие) двух наиболее грубых нарушений обновления оргструктуры управляющей системы:

1.       отсутствие субъекта (органа или лица), управляющего реализацией какой-то частью концепции развивающейся организации;

2.       наличие надуманного, лишнего субъекта управления, для которого нет развиваемого объекта или же этот объект уже управляется другими субъектами, и потому в новом нет необходимости.

Еще одно нарушение при создании новых структур управления в развивающихся организациях - решение первого лица придать всем управленческим отношениям субъектов по вертикали характер полного равноправия, при котором исчезают иерархия и субординация как важнейшие характеристики грамотно организованного управления. Демократизация и связанная с ней децентрализация управления, конечно же, необходимы для развития организации. Но чрезмерная децентрализация управления так же опасна для развития организации, как и чрезмерная централизация. В каждом конкретном случае нужна своя оптимальная мера сочетания централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, субординации и координации, подчинения и согласования, осуществления властных полномочий в управлении с соуправлением и самоуправлением.

Теоретически ясно, что в развивающейся организации должны появляться новые органы (советы, творческие группы, секции, комиссии и т.п.) для решения конкретных задач по ее обновлению. Однако этих подразделений в развивающихся организациях практически не бывает, а если они и создаются, то не действуют, часто быстро распадаются. Персонал среднего уровня управления активно не участвуют в преобразовании организации. Часто это происходит потому, что у них не определены функции и не даны реальные права для осуществления своих идей и интересов. Руководители, которые стремятся обойтись без активного участия всех фактических участников обновления организации, наивно полагают, что этим облегчают себе жизнь. Однако их отстранение или самоустранение всегда отрицательно сказывается на развитии организации.

В оргструктуре управления развивающейся организации (при системном ее преобразовании) непременно должен быть руководитель (орган), занимающийся оперативным контролем и анализом ситуации для всех лиц (субъектов управления), принимающих решение. Им может быть первый руководитель или один из его заместителей.

Идеальный случай, когда при модернизации организационных структур все прежние и новые субъекты управления изначально энергичны, умны, достойны своих должностей, ответственны т. п. На самом деле это не везде так. В любой системе есть техническая (объективная), а есть и личностная сторона (субъективная). Структура управления в процессе своего обновления в связи с развитием организации должна учитывать не только современные технологии, но отражать реальный опыт, организаторские способности, ценностные ориентации персонала.

В заключение приведем алгоритм шагов по модернизации структуры управления в организации, переходящей в режим развития.

Шаг 1. Осуществить диагностику созданной оргструктуры управления методом проблемно ориентированного анализа, оценить ее соответствие новому управляемому объекту и новому содержанию управленческой деятельности, вытекающему из функций управления развитием организации.

Шаг 2. Определить все необходимые индивидуальные и коллективные субъекты (структурные подразделения), исходя из обновленного содержания управленческой деятельности, а также определить место каждого субъекта в организационной структуре в соответствии с должностным статусом, предназначением, ролью в новой управляющей системе.

Шаг 3. Пересмотреть или определить функциональные обязанности, права и ответственность всех субъектов управления в соответствии с задачами развития организации, возможностями личностей, их совместимостью в том или ином органе.

Шаг 4. Оценить получившуюся оргструктуру с точки зрения ее непротиворечивости управленческим связям и отношениям субъектов по вертикали и горизонтали (связи субординации и координации, непосредственные и опосредованные, долгосрочные и кратковременные и т. д.).

Шаг 5. Выделить в получившейся оргструктуре субъекты матричной (проблемной, программно-целевой) структуры с тем, чтобы обеспечить их своевременное создание, организацию их деятельности и их взаимодействие между собой и субъектами линейно-функциональной структуры в решении задач развития организации.