Мотивация труда – это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей. Профессиональная мотивация – это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией. Общепризнанно, что от выраженности профессиональных мотивов зависит эффективность деятельности специалиста.

Существуют и на практике используются классификации типичных мотивов профессиональной деятельности. Согласно одной из классификаций, первая группа мотивов («факторы-мотиваторы») направлена на решение служебных задач. К ним относятся возможность достижения успеха в работе, наличие шансов продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, хорошая оплата труда, возможность повышения уровня профессиональной компетентности, наличие высокой степени ответственности, интересное содержание работы и т.д.

Вторая группа мотивов («факторы гигиены») делает работу более привлекательной, но в значительно меньшей степени способствует повышению производительности. К ним относятся хорошие условия труда, минимум напряжения и стресса, позитивное отношение с сотрудниками и непосредственным руководителем, гибкий график работы. Эти факторы снимают или уменьшают неудовлетворенность работой, но сами по себе не способны повысить удовлетворенность и производительность труда, недостаточны для создания высокой мотивации.

Однако нужно помнить, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного сотрудника и неудовлетворение у другого и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы (поэтому целесообразно составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают).

Знание о мотиваторах можно использовать при разработке и реализации программ по обогащению труда (поручение задач более высокого порядка, новых функций), повышению его привлекательности. Это повышает ответственность работников, усиливает их мотивацию, сокращает текучесть кадров, количество прогулов.

Классификация мотивов по виду деятельности предполагает выделение четырех взаимосвязанных групп.

Первую группу мотивов трудового поведения составляют те мотивы, которые связаны с профессиональной ориентацией и обоснованием выбора сферы деятельности. К ним относятся:

а) мотивы по обеспечению жизненно важных благ, с помощью которых удовлетворяются первоочередные физиологические, социальные и другие потребности;

б) мотивы признания, выражающие сознательное стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным видом труда;

в) мотивы престижа, отражающие стремление человека применить свои физические и интеллектуальные силы для того, чтобы приобрести достойный социальный статус.

Вторая группа мотивов определяется принадлежностью человека к конкретной социально-профессиональной группе и выражается в стремлении личности руководствоваться в своем поведении значимыми для группы целями, ценностями, традициями, нормами и т.д.

Третья группа мотивов связана с признанием и реализацией предписанных социальных норм: моральных, патриотических, этнокультурных и т.д.

Четвертая группа мотивов определяется выбором профессиональных и личностных целей человека. Эти мотивы связаны с социальным и профессиональным самоопределением, преодолением статусно-ролевого и социально-психологического дискомфорта.

Трудовая мотивация может быть устойчивой и неустойчивой. Показатели устойчивой мотивации следующие:

- установка на оптимум энергетических затрат в трудовом процессе в соответствии с ожидаемой и реальной компенсацией этих затрат;

- устойчивая ориентация на выполнение определенного вида трудовой деятельности;

- ориентация на конкретную (специализированную) форму труда, содержание которого связано с интересом к его результатам;

- собственно профессиональные способности, выступающие первоначальным побудителем к деятельности, потребность в дальнейшем развитии этих способностей, которая служит вторичным мотивом профессионализации;

- осознание временного масштаба (хронотопа), рамками которого человек ограничен;

- чувство профессионального долга.

Мотивы как внутренние побудители деятельности тесно связаны с ценностями и ценностными ориентациями (Ценность – это положительная значимость объектов окружающего мира, определяемая не реальными свойствами объектов, а наделяемыми человеком символическими свойствами. Если мотив обусловлен важной и актуальной потребностью, которая требует удовлетворения, то ценность предполагает наличие жизненно значимых объектов и требует не просто удовлетворения, а подчинения всего поведения человека).

Применительно к мотивации профессиональной деятельности специалиста можно использовать анализ трех основных групп потребностей: во власти, в успехе, в причастности.

Различные комбинации потребностей сотрудника будут по-разному проявляться в его поведении. Например, лица с сильно выраженными потребностями власти и достижения будут счастливы занимать руководящие позиции, на которых смогут использовать свое влияние с тем, чтобы организовывать деятельность подчиненных и вести их к достижению конкретных целей. Однако лица с сильно выраженными потребностями власти и уважения будут использовать свое влияние прежде всего на укрепление собственной власти и престижа, оставляя реальные проблемы организации на периферии своего внимания. В реальных делах этот “уклон” будет достаточно очевиден. Поэтому подход к мотивированию сотрудников должен быть индивидуально-личностным.

Практический опыт руководства в организациях показал возможность успешного применения методов поощрения для изменения трудового поведения сотрудников. Было выявлено, что различные схемы поощрения способны с различной эффективностью стимулировать и закреплять желательные виды поведения специалистов. Формы поощрения могут быть как материальными: различные виды денежных выплат (сдельная оплата труда, премии, бонусы, подарки, дополнительный день оплачиваемого отпуска и т.д.), так и нематериальными: словесное поощрение, установление обратной связи о результатах деятельности, благодарность руководства и т.д. Манипулируя поощрением, можно даже скорректировать поведение “вечно опаздывающих” работников.

Наличие активной потребности не единственное условие мотивации человека по достижению определенной цели. Человек также должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к вознаграждению, удовлетворению или приобретению желаемого.

Таким образом, личностью проводится оценка вероятности того, что предполагаемые усилия дадут желаемый результат, то есть любое связанное с потребностью следствие поведения (зарплата, продвижение по службе, удовлетворенность своими достижениями, уважение со стороны коллег и т.д.) (Если связи между затрачиваемыми усилиями и результатом нет, то мотивация ослабевает или исчезает совсем. Кроме того, у сотрудника присутствует ожидание того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; отсутствие или несоответствие связи между результатом и вознаграждением снижает уровень его мотивированности).

Следует учитывать не только индивидуальные ожидания личности, но и ожидания социальной системы, в которую включен специалист. Таким образом, можно выделить ожидания сотрудника и организации как два главных фактора, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Сотрудник, как правило, имеет систему ожиданий относительно своего места в организации; выполняемой работы; желательного вознаграждения за свою профессиональную деятельность. В свою очередь, организация также демонстрирует определенные ожидания относительно собственных работников по поводу их квалификационных и личностных характеристик для выполнения профессиональной роли; требуемого результата в работе; а также возможного вознаграждения.

Увязать ожидания специалиста и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для соотнесения которых нужно обладать высоким искусством управления. Кроме того, для этого необходимо создать в организации очень сложную и гибкую систему, учитывающую интересы человека, групп, подразделений и организации в целом.

Кроме того, следует помнить, что сотрудники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением своих коллег, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате сотрудник модифицирует свое поведение, чтобы снять напряжение и восстановить справедливость. Например, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут снизить уровень самоотдачи (работать менее интенсивно, устраивать себе дополнительные перерывы, уходить с работы пораньше и т.д.); снизить качество работы; требовать более высокой оплаты или определенных льгот (причем он может начать использовать противозаконные формы повышения “вознаграждения” за счет организации, например брать взятки). Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, могут повысить самоотдачу (работать более напряженно, сверхурочно и т.д.); повысить качество работы; меньше требовать от организации (например, отказаться от каких-то льгот); поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне.

Обычно, когда сотрудники считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Таким образом, обобщая, можно констатировать, что профессиональная мотивация и достигнутые результаты зависят от трех факторов:

- затраченных усилий;

- способностей и характерных особенностей сотрудников;

- осознания ими своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: а) от ценности вознаграждения; б) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может происходить при наличии внутреннего вознаграждения (чувства удовлетворения от выполненной работы, чувства компетентности и самоуважения) и внешнего вознаграждения (похвалы руководителя, премии, продвижения по службе и т.д.).

Итак, важно объединять такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы для повышения эффективности руководства подчиненными в рамках организации. Мотивация является важной частью философии управления в современных организациях и может быть усилена через постановку целей работы. Усилия, которые сотрудник готов затрачивать для достижения поставленной перед ним цели и уровень исполнения работы зависят от четырех характеристик целей:

- сложность – степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые;

- специфичность – это конкретность, количественная ясность, точность и определенность цели. Слишком широкие и слишком узкие цели приводят к негативным последствиям в работе;

- приемлемость – степень, в которой работник принимает цель как собственную и хочет достичь ее. Приемлемость цели зависит от значимости, достижимости и выгодности цели для человека;

- приверженность – готовность затрачивать определенные усилия для достижения цели – играет решающую роль на стадии исполнения. Реальные трудности выполнения работы могут существенно отличаться от того, какими они представлялись работнику на стадии постановки цели, поэтому и приверженность цели может возрастать, а может и понижаться по мере исполнения работы (Один из способов сделать цели осознанными и приемлемыми для работников – привлечь их к процессу постановки целей. Практика управления показывают, что активное участие работников в определении целей собственной работы увеличивает производительность больше, чем когда цели спускаются сверху, то есть указываются руководителем. Работник лучше знает свою работу, и поэтому скорее будет ставить реальные цели – незавышенные и незаниженные. Те цели, в постановке которых работник принимал участие, он не будет отвергать как необоснованные).

Для успешности программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь – информация о том, насколько успешно они выполняют порученную им работу.